Sucessão em Cooperativa de Médio e Grande Porte, por Alceu Meinen

Um diagnóstico dos fatores impeditivos e critérios importantes para a implementação do plano de sucessão.

1- Introdução

O cooperativismo financeiro brasileiro avançou muito nas últimas décadas e com isto trouxe novos desafios para as lideranças destas empresas. Com o avanço expressivo do porte do empreendimento, em associados, ativos e seus resultados, nos últimos 20 anos, novos temas surgem como relevantes para a sustentabilidade do empreendimento, como a sucessão de seus líderes.

A pertinência da necessidade da discussão e evolução nesse tema não é uma exclusividade do Brasil. Em outros países, o processo sucessório não é institucionalizado nas entidades cooperativas financeiras – realidade que também permeia os demais ramos cooperativos –, e é visto com muita prioridade e preocupação, tanto por estudiosos do movimento quanto por autoridades encarregadas da supervisão deste importante segmento do sistema financeiro.

Devido a necessidade do estabelecimento do plano de sucessão e pensando na perenidade das instituições financeiras, o Conselho Monetário Nacional (CMN) publicou a resolução n.º 4.538 em 24/11/2016, que dispõe sobre a política de sucessão de administradores das instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil.

Desta forma para contribuir e compreender quais fatores os impedem de implementar o plano de sucessão e quais critérios devem ser levando em consideração quando da construção de um plano de sucessão, foram realizadas entrevistas com 16 profissionais das cooperativas financeiras de médio e grande porte, nos papéis Presidente e Vice-Presidente do Conselho e Diretor Executivo e Diretor de Operações. Essas posições participam diretamente na decisão de implementar a sucessão.

Resultados

Com base nas entrevistas com os dirigentes, chegou-se a uma leitura que ajuda a compreender quais os fatores e critérios influenciam os dirigentes ao lidar com o tema sucessão.

Fatores que impedem os dirigentes de implementar um plano de sucessão

Entre os fatores mais recorrentes que dificultam implementação estão relacionados:

a) Fator 1: falta de interesse dos dirigentes em implementar, devido ao status do cargo.Durante as entrevistas, foi possível constatar que ser dirigente de uma Cooperativa é sim, uma questão de status, pois em muitos casos, como há somente uma instituição financeira no município, o dirigente da Cooperativa e o prefeito da cidade, conjuntamente, são as lideranças desses municípios e a atenção estão voltados para ambos;

b) Fator 2: falta de preparação financeira dos dirigentes para iniciar a própria sucessão. Durante a vida executiva como dirigentes de uma Cooperativa, muitos relataram que por muitos anos se dedicaram ao empreendimento sem ter remuneração condizente com a responsabilidade ocupada; assim, foi somente nos últimos anos após a reformulação dos processos de remuneração que começaram a cuidar das finanças para guardar reservas após a saída da cooperativa;

c) Fator 3: é a única ocupação do dirigente, havendo dedicação exclusiva à cooperativa. Esse ponto foi trazido por muitos dirigentes que não conseguem manter duas atividades porque a cooperativa exige muito de sua função como dirigente e, com isso, muitos não conseguiram desenvolver outra atividade. Isso não ocorre em todos os casos, porém alguns dirigentes têm outras atividades. O que pode se concluir é que os dirigentes que têm outra ocupação possuem o fator 2 mais estabilizado e, por consequência, estão prontos para iniciar o processo de sucessão – isso não levando em conta o fator 1, que é o status que o cargo de dirigente tem na região de atuação.

Entretanto, alguns entrevistados trouxeram fatores diferentes, que cabe analisar. São eles:

d) Fator 4: não saber a hora de sair ou não aceitar que está na hora da saída;

e) Fator 5: os conselheiros não têm conhecimento da performance de outros dirigentes para tomar como parâmetro.

Após entender os fatores que impediam os dirigentes a realizar um plano de sucessão, buscou-se compreender se fosse construído um plano de sucessão quais critérios deveriam ser observados nesta construção.

Para compreender com mais profundidade quais critérios seriam importantes para a implementação de um plano sucessório, foi realizada a seguinte pergunta: em caso de implementação de um processo sucessório, seria importante estabelecer quais critérios?

Conforme pode ser observado nas entrevistas não há unanimidade na classificação dos critérios, mas fica evidente que para a maioria dos entrevistados devem ser levadas em consideração, na implementação do processo de sucessão, os seguintes critérios:

a) Critério 1: avaliação de desempenho: os entrevistados trouxeram a importância de haver uma avaliação de desempenho dos potenciais dirigentes e executivos, levando em conta o relacionamento com a comunidade como algo a ser avaliado.

b) Critério 2: tempo de mandato: os entrevistados trouxeram a importância da quantidade de mandatos pré-definidos, assim não haveria perpetuação no poder, e com isso seria possível ter uma nova visão para a cooperativa de tempos em tempos. Isso é possível constatar na fala de um dos entrevistados.
[…] mas a minha concepção, minha visão de sucessão eu vejo assim: nós temos que oxigenar, né? Oxigenar, dar oportunidade para mais pessoas contribuírem com a sua cooperativa.

c) Critério 3: idade: os entrevistados trouxeram a importância deste critério, mas como um critério complementar, não como o mais importante. O critério de idade não é preponderante, mas é importante segundo os entrevistados para iniciar um processo sucessório. Isto pode ser observado conforme o entrevistado abaixo:
Entrevistado:
[…] e eu como presidente jovem no meio dos demais, eu percebi que eles deram abertura para o assunto, até com certa facilidade, eu fiquei impressionado, até o momento em que vieram falar na questão da idade e quando vieram falar na questão da idade, bloqueou, bloqueou 90% dos presidentes bloquearam. Então, eles aceitam falar de sucessão, o assunto não tá proibido, mas eles não aceitam falar de idade como fator limitante e eu acho que idade não pode ser fator limitante, eu acho que idade é um fator importante, mas ele é secundário, ou até terciário. Mentalidade é mais importante que idade…

De acordo com a fala do Entrevistado acima foram analisadas as idades dos dirigentes de algumas Cooperativas Financeiras. Após esta análise da idade dos dirigentes de Cooperativas de Médio e Grande Porte, conclui-se que se esse fosse o principal critério e a idade máxima fosse 60 anos, as Cooperativas Financeiras poderiam ter dificuldades de continuidade, caso não tivesse um plano de sucessão, pois quando analisamos os dados da idade dos presidentes, mais de 60% têm mais de 60 anos. No caso dos vice-presidentes, a empresa teria que fazer a sucessão de mais de 43% deles. Quando analisamos os diretores executivos e de operações, verificamos que a empresa não teria problemas, pois não passam de 7% os que teriam que ser substituídos. Quando analisada a bibliografia sobre este critério, não há nada que defina uma idade mínima para se deixar a organização, mas é possível encontrar exemplos de cooperativas que não possuíam esse critério, mas demonstravam preocupação com a sucessão desses dirigentes, como é o caso da cooperativa Great Lakes Credit Union, de Chicago.

d) Critério 4: transparência no processo: um dos entrevistados trouxe o critério da transparência. Como a sucessão é um processo formal para as pessoas envolvidas, tudo precisa ser comunicado de forma transparente.

e) Critério 5: receber uma compensação financeira: um dos entrevistados trouxe a importância da compensação financeira pelos serviços prestados à cooperativa para a obtenção de sucesso na implementação do processo sucessório, conforme abaixo.

O Guia de Orientação para Planejamento de Sucessão – IBGC (2011), abordando o tópico dos processos de sucessão bem estruturados, instrui que os Conselhos de Administração definam critérios claros e indiquem, com grande especificidade e detalhamento, as competências esperadas para cada posição, evitando uma competição destrutiva entre potenciais candidatos.

Como conclusão dos critérios, entendemos que é primordial observar estes fatores na construção de um plano de sucessão para as cooperativas de médio e grande porte.

Considerações Finais

O presente artigo tem como objetivo principal compreender porque as cooperativas financeiras de médio e grande porte não têm um plano de sucessão de forma generalizada, abdicando dos benefícios de ter a sucessão definida.

Analisando os fatores e critérios após cruzando-os com a revisão da literatura, encontra-se poucos executivos dedicam atenção para o planejamento de aposentadoria e, consequentemente, para a sua sucessão. Dessa forma, o processo sucessório torna-se uma fonte de conflito.

Ainda para que o movimento das cooperativas sobreviva, não só é necessário recrutar novas gerações de cooperativas financeiras, mas também recrutar e treinar novas gerações de dirigentes dessas cooperativas. Criar um plano de sucessão de presidentes e executivos ajuda a garantir o fluxo contínuo do crescimento sustentável desse segmento.

Para que as Cooperativas tenham sucesso na implementação do plano de sucessão proponho que seja implementado os mecanismos de governança para apoiar a construção de um plano de sucessão. Dessa forma, analisando a literatura e as entrevistas, consideramos importante a contemplação das seguintes etapas:

a. Comitê de Sucessão: é importante que a cooperativa conte com um Comitê de Sucessão, que tenha por finalidade realizar o acompanhamento e o monitoramento do mapa de sucessores e o desenvolvimento dos potenciais sucessores., competências e conduta. As regras são definidas conforme modelo adotado normalmente por cada entidade.

b. Mapa de sucessores: poderá ser o processo que mapeia a existência de potenciais sucessores para as posições de presidente e vice-presidente de diretores.

c. Eleição: é a etapa em que não há poder de decisão direta do Conselho de Administração, pois envolve os ritos definidos nos normativos das Cooperativas tratando do processo eleitoral e assemblear. É na Assembleia Geral que é definido o nome do novo presidente e/ou vice-presidente, que pode, ou não, ser o nome do candidato indicado pelo atual Conselho de Administração.

Como sugestão para as Cooperativas, o caminho é o debater o assunto e para ter sucesso na implementação do processo sucessórios sugere-se a definição dos parâmetros e os critérios que os entrevistados trouxeram como importante para implementação de um plano de sucessório. Pois seguindo estes critérios o sucesso na implementação do plano aumenta consideravelmente. A bibliografia aqui estudada traz que muito do sucesso na implementação do plano de sucessão, passa pela definição clara dos critérios a serem utilizados na construção deste plano.

Sucesso às Cooperativas neste importe processo e vida longa aos Sistemas Cooperativos Financeiros.

Alceu Meinen, mestre em Gestão em Negócios pela Unisinos


• Destaque:
• Cotação:
• Clima:
• Fique por dentro:
• Ouvidoria:
• Informativo:
CREDI-GAROTO - Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Empregados da Chocolates Garoto
Av. Jeronimo Monteiro, 1186 - Galeria Challana Center - Lj. 04 - Glória - Vila Velha-ES - CEP: 29122-720.
Tel.: (27) 3340-4022 - E-mail: credigaroto@credigaroto.coop.br